子兮法则里“O”的定位，前文子兮对定位的定义如下：定位，指市场与产业结构里的位置，即企业自身相对于竞争对手、客户、供应商、替代者、政府的位置，主要回答、寻找并保持自己的优势。

        子兮把定位的定义放在波特战略方法框架里来界定，主要是考虑定位的价值是发现并保持优势的原因，所谓“知己知彼，百战不殆”，目的是讨论企业定位是为市场竞争这个前提假设的，如果没有竞争，所谓定位就毫无意义的。当然，所谓竞争的基本要义是生存，从这个意义上来讲，定位又是发展之根本，不能说毫无意义的。这个基本观点，子兮不是自圆其说，而是辩证思维。

        2006年至2010年前，笔者在上海某上市公司先后担任过营销总监与总经理特别助理，记得06年公司上市后获得资本市场众多资金的高度青睐，资金对公司来讲压根不是问题，问题是项目的开发与运营。公司几乎在一年时间内上了十几个项目，记得07年有一个是自己开日用品牌店的项目。

        当时这个项目团队刚组建的时候接近四十个人，依托公司在日用百货供应链的强大优势资源与能力，希望自己在市场终端有一个自己的品牌店，集团董事会把这个项目的目标设定为“百城千店工程”，即要在全国范围内近百个城市开一千个门店。由于这个项目是总经理亲自重点抓的项目，我也就有幸更深度地参与其中。

        项目名称的起名确实非常关键，集团召集公司几乎所有的高管五、六十号人，足足花两天时间通过头脑风暴，最后才把项目取名为“某某空间”。但是，几年以后又改为“某别某别”的，呵呵。

        项目管理团队差不一个月时间完成搭建，并初步形成三个关键核心团队：采购、产品、开店，以产品品类与规划为主线形成的公司运营体系初具雏形并有序高效推进。公司对品牌是高度重视的，由集团品牌设计总监担任总顾问，把门店、形象、产品包装、陈列与广告宣传等设计要素高度融合，应该说关于品牌整合的效果还是具有相当成效的。最为胶着的当属产品种类的不断肯定、否则与优选的过程，也是常常纠结的进程，毕竟日用百货品类繁多、品目数千，且涉及供应链环节极为繁杂，合作厂商选择余地杂多与地域范围广阔，虽然公司在终端渠道、谈判要价与仓储物流实力当数国内一流，但涉及自营品牌连锁店之事项，就难免面临诸如力不从心、资源有限与市场竞争态势无从下手等等的窘境。直到六个月后还没有开出第一个门店，但那些日子里，这个团队可谓风风火火、如火如荼，里里外外忙得不可开交。